電子商務在中國(guó)異常火爆。據不完全統計,截止到今年,目前全國(guó)共有上萬家電子商務網站,交易額也不斷上升。國(guó)内的電子商務也從最初的幾家網站競争,發(fā)展到了目前“百家争鳴”的狀态。
然而,雖然衆多企業争先恐後(hòu)進(jìn)入這(zhè)一領域,但由于企業自身未能(néng)建設好(hǎo)網上商城系統和IT指标,導緻企業在運營過(guò)程中時常出現産品價格與實際情況不相符情況,不僅對(duì)電子商務的各個環節造成(chéng)問題,同時也會極大地降低企業的信譽。而究其原因,主要有兩(liǎng)方面(miàn),一是業務部門做的不好(hǎo),粗心大意。另外一方面(miàn)就是業務部門和IT部門溝通不暢,業務部門沒(méi)有告訴IT部門價格标簽控制需求,IT部門也沒(méi)有主動地幫業務部門做這(zhè)樣(yàng)的功能(néng)。
立足于業務部門,更多源于粗心大意造成(chéng)的,也在一定程度上反映出企業在錄入和監督環節未進(jìn)行細緻的審核工作。那麼(me)這(zhè)個問題如何解決呢?筆者認爲,可以采取加強員工責任心的培養方式,從意識上加深價格輸入錯誤帶給企業緻命的影響。另外也可以考慮與績效挂鈎方式,采取不同監督懲罰措施,進(jìn)而減少出錯率,提高輸入價格的正确性。
然而,即使管理再規範、流程再嚴謹,也很難避免人工的出錯。正德人壽保險股份有限公司副總裁兼首席信息官裴兆旭在2011中美CIO的演講很好(hǎo)的闡述這(zhè)一事(shì)件的本質。他說“CIO要用業務價值來管理IT,IT要業務化而不是業務IT化,要管理需求,對(duì)新技術敏感。CIO要把住IT支援業務創造價值這(zhè)一關,如果CIO不把關,CEO就要來把關,CIO就會成(chéng)爲替罪羊。”那麼(me)面(miàn)對(duì)以上問題如何解決呢?業界普遍認爲最好(hǎo)的解決辦法是在普通管理流程上把IT系統鑲嵌進(jìn)去,將(jiāng)業務與IT進(jìn)行深層次的融合,使之相互之間依賴和支持。
筆者認爲,企業信息化發(fā)展到現在,軟件系統、硬件系統和實施的方法論其實都(dōu)已大同小異。實施隊伍的水平,雖然品牌不一樣(yàng),但是核心也是大同小異。所以在這(zhè)種(zhǒng)情況下,實施信息化的企業,如果理念不到位,是最容易導緻失敗的。比如實施企業高層意見不統一,或者與業務不同溝通不暢,或者當初建立信息化規劃時,沒(méi)有按步驟、分階段來規劃等因素都(dōu)有可能(néng)導緻信息化失敗。那麼(me)落實到電子商務企業如何做好(hǎo)信息化建設呢?筆者認爲,應從導緻信息化失敗的反面(miàn)入手即實施企業高層意見統一,IT與業務部門溝通順暢,當初建立信息化規劃時,要按步驟、分階段來規劃。
實施企業高層意見統一:需要統一的是日常運營需要建立的管理流程。還(hái)有就是電子商務主要在網絡上展開(kāi),由于網絡傳播速度很快,因此應該對(duì)流程的每一步都(dōu)應該進(jìn)行怎樣(yàng)的測試和審核,避免有意和無意的疏忽造成(chéng)重大事(shì)故。在出現問題時采取何種(zhǒng)措施,對(duì)這(zhè)些問題采取什麼(me)樣(yàng)的風險描述。保證做到系統能(néng)夠快速恢複、人員能(néng)夠快速進(jìn)入工作崗位。
IT與業務部門溝通順暢:然而由于中國(guó)CIO群體技術出身偏多,關注技術多于關注業務,這(zhè)拉大了IT與業務之間的距離。如何讓二者保持良好(hǎo)溝通呢?除了傳統采取用較優秀的熟悉公司業務的人員做項目經(jīng)理外,最好(hǎo)的辦法就是建立一種(zhǒng)長(cháng)期的溝通機制,各個部門應該知道(dào)其他部門一段時間内有哪些重大活動,在每個活動之前再進(jìn)行一次具體的溝通,就知道(dào)下一步要怎麼(me)去配合對(duì)方的活動了。達到“你中有我,我中有你”的融合,而不是一味的屈從,否則這(zhè)種(zhǒng)融合將(jiāng)是畸形的。
有專家在微薄上表示,他越來越深刻地體會到,沒(méi)有合作的文化是做不成(chéng)大團隊的,體會不出合力,也解決不了問題。信息系統真的和需要這(zhè)樣(yàng)的合力來推行。信息化不單單是花錢就能(néng)買來的,自己不努力,花再多錢也是白花。确實如此,團隊精神、有效合作一直是我們所缺乏的。我們應該找到一個共同的目标,舍小我之利,得大我之成(chéng)。
至于如何按步驟、分階段來規劃企業信息化,筆者認爲,每個企業需要根據自身情況來做出選擇,可采取十年規劃或者十五年規劃的方式,定好(hǎo)每五年信息化應該達到的程度。